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2025年8月，全聯完成對大潤發的整併，正式更名為「大全聯」，不只是品牌名稱的轉換，更標誌台灣零售權力結構的重組。從市占提升到制度重整，這場併購背後牽動的不僅是通路版圖，更深刻改變品牌的生存環境與供應鏈遊戲規則。
採訪・撰文＝林玉婷
「品牌不是被整併，是被整頓。」一位中小型食品業者語帶無奈地說。2025年8月，「大全聯」正式掛牌營運。從表面看來，只是全聯完成對大潤發的整併與品牌更名，實際上卻標誌著台灣零售業邁入一個嶄新格局：一家通路體系不僅橫跨超市與量販，更在商品供應與價格制度上重寫遊戲規則，徹底改變食品品牌的生存方式。
大全聯時代來臨：台灣零售權力版圖重組
自2023年宣布併購大潤發以來，全聯陸續完成組織與系統合併、整倉、改裝作業，2025年8月起統一更名為「大全聯」。這場併購使全聯一舉跨足量販業態，與統一集團旗下家樂福體系分庭抗禮，加上持續成長的好市多，台灣正式進入「全聯、統一、好市多」三強鼎立的格局。
根據Worldpanel消費者指數發布的《2024年第四季台灣民生消費品市場趨勢報告》，全聯併購大潤發後，整體全聯集團於台灣FMCG零售快消市場市占將達20%。第二是好市多，第三則是已被統一買下的家樂福。
而若單指「超市&量販業產業」的產業規模，產業數據洞察公司《未來流通研究所》表示，受指標性併購案影響，2024年超市量販產業市佔結構出現較大變動。全聯集團旗下全聯福利中心加計大潤發2024年營業額突破2100億元、市占率達41.3%，躍居第一。好市多營收逾千億元位居第二。2023年正式納入統一集團旗下的家樂福，營收維持穩定增長，2024年市占率約14.9%，排名第三。
《未來流通研究所》特別強調，2024年超市&量販產業中TOP 3企業合計市佔率達82.8%，首度超越便利商店，反映出大型業者透過併購整合與供應鏈掌控等策略，已建立明顯競爭門檻。
「零售通路全世界都有集中化趨勢，大者恆大，同一個業態剩下3～5個大型連鎖品牌，日本、美國、法國都是如此，台灣只是晚了一點進入這個結構。」高雄科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪指出，零售市場的集中並非偶發，而是結構性演化的必然結果。
市占上升 ≠ 效能提升：零售型態界線被模糊
表面上看，大全聯的門市數與規模大幅提升，但實質效益並不等於通路效率的提升。超市與量販本為不同業態，全聯與大潤發合併後，其營運邏輯、服務範疇、商品策略的差異性開始產生摩擦。
「通路是跟著生活型態長出來的，不是規模大了就能混為一談。」一位在零售業超過30年經驗的資深主管直言，零售型態合併後的最大風險，是「把本來各自定位清楚的服務模糊化」。消費者不再能輕易辨別「即買即用的便利商店」、「社區生活的超市」與「低頻大單的量販」，取而代之的是標準化的賣場與折扣戰。
品牌商更感受到這種模糊帶來的壓力。老牌綜合食品大廠觀察：「整併後的最大變化是市場功能的重疊與模糊。」業態融合後，各家都在搶促銷檔期、搶社區據點，「大家都去搶一樣的餅，但這個餅沒有變大，只是互相侵蝕。沒有誰在堅持服務或定位。」
整併邏輯背後，是採購力與議價權的全面集中
大型零售商的整併並非僅為拓點或搶市占，而是為了「掌握供應鏈的主控權」。擴大採購量能降低進價，便可提供更低價給消費者，壓縮競爭對手的空間。這不只是一場行銷戰，而是資源與權力的爭奪戰。
更重要的是，通路掌握了進貨條件、售價設定、促銷規劃甚至品牌存廢的最終決策權。「大者恆大，不去搶版圖，別人就會搶你。這是市場的本能反應。」零售業資深主管表示，在這樣的結構中，通路的目的並非替品牌服務，而是建立起一套可控且利潤可預測的進貨體系。
這也是全聯堅持「寄售制」的關鍵邏輯：通路不買斷商品，而是讓品牌自己承擔存貨、報廢與物流風險，等同於用最少資金控制最多商品，將風險轉嫁至供應端。
品牌供應商成為併購後的首波壓力承受者
過去大潤發以「買斷」方式合作，在合併後將被全聯轉為寄售制度，品牌不再有價格主導權，也失去原有的營運彈性。一位中小型食品業者指出：「全聯把所有制度套到大潤發之後，許多費用名目跟上架條件全部改寫，過去談好的全部不算。」全聯與大潤發的「寄售制」擴大推行，更讓這種權力關係明文化。
零售業資深主管指出，現在的通路早已不是單純的販售平台，而是掌握資金流、貨物流與價格設定權的權力中心。品牌想要上架，必須配合各項「平台條件」，從利潤占比、冰箱電費、行銷贊助、報廢分擔，到罰款制度。綜合各食品業者的無奈心聲：「現在的遊戲規則是不缺你的產品，但你不能沒有這個通路。」
零售業的競爭，也從「功能差異化」轉向「價格廝殺」。全聯強調全通路最低價，要求商品定價要比市售其他通路便宜20%，此低價策略更成為「該品類的價格參考標準」，導致其他通路也必須跟進。供應商為了應對，只能壓低生產成本，或以規格差異化出新品應戰。「但無論怎麼做，只要沒有佔到位子，還是會被淘汰。」一位品牌主坦言。
擴張背後的真正動機：主導供應鏈與資金流
多數人將零售併購視為搶市占、開分店的表象操作，但其背後，是對整體供應鏈與現金流主導權的深層謀略。
吳師豪指出，統一與全聯之所以持續併購不同業態，是為了掌控更完整的垂直與水平整合系統：從冷鏈物流、倉儲、到通路平台與支付工具，全都納入生態圈，才能打造規模經濟、資料經濟與範疇經濟的三重優勢。全聯甚至透過華泰銀行與元利建設，完成「金流—地點—零售」三位一體的閉環操作。
在這個系統中，供應商已不再是對等的合作夥伴，而是平台上的「資料來源與獲利工具」。如零售業資深主管所言：「零售業不是賣貨，是資金遊戲。今天你上架的是商品，明天你交出去的卻是定價權。」
不是只有品牌受衝擊，零售業內部也在陣痛轉型
從「大潤發」到「大全聯」，看似只是換了一個名字，實則背後是整套系統、流程、人力、倉儲的重新組合。全聯以直營系統為主，而大潤發原有的大賣場文化與運作邏輯，如庫存周轉、促銷週期、導購動線等，都與超市不同。
零售業資深主管表示，「超市和大賣場的經營邏輯根本不一樣，價格、動線、貨架、週轉都不同。」若全聯的通路高層僅以規模操作而未調整後端制度，將連帶影響品牌供應與消費者體驗。
這場零售變局才剛剛開始 但「大不等於穩」
大全聯的出現，讓全聯取得的不僅是門市與市占，更是對制度的主導權：誰能上架？價格如何設定？毛利如何分配？這些問題，過去本就不由品牌決定，如今更得聽通路的話。
「併購不是結束，而是權力開始重新分配。」吳師豪如是總結。接下來的關鍵，不只是品牌如何因應，更是整個食品供應鏈是否能在新制度下維持公平與效率。
儘管通路集中已是國際趨勢，吳師豪仍提醒：「零售這個產業雖然靠規模致勝，但真正能撐下去的，是供應鏈關係與消費者信任。」零售業資深主管也表示，零售毛利不到3%，量販店所需人力與租金成本高，若沒有善待品牌夥伴、建立長期協作架構，再大的體系也可能出現鬆動。「品牌不是只是被整合，而是要被尊重。否則，養大的巨獸，最後會咬到自己。」
統一和全聯「雙雄時代」確立後，真正的挑戰才開始。當定價被綁架、資源配置失衡、創新受限，台灣零售產業將面臨的不只是「誰最大」，而是「怎麼讓這個體系走得久、走得正、走得好」。
而下一階段，品牌若無策略轉型，只能被動接受「價格最低、風險最高」的命運。而對消費者而言，表面的低價能否持續、是否伴隨產品品質與選擇的犧牲，也值得密切關注。
審稿編輯：童儀展
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