你應該要知道的食事
台灣麵包市場正如咖啡產業般，受到超商與量販超市的強勢擴張衝擊，街邊連鎖麵包品牌面臨租金、人力與通路競爭壓力。世界冠軍師傅與代表性品牌展現不同突圍策略，從中央工廠標準化、品質核心到理念區隔，皆指向差異化與價值定位的重要。
採訪・撰文＝林玉婷
在台灣，咖啡市場的故事早已寫下明確的劇本。星巴克將精品咖啡風潮帶入台灣，街頭小型咖啡館如雨後春筍般出現。然而真正改變市場版圖的，卻是便利商店。7-ELEVEN與全家將「隨手一杯」打造成年營收數百億元的黑金商機，不僅讓咖啡走入庶民生活，更在短短幾年內養成全民的消費習慣。當一杯銅板價且用精品咖啡豆的便利商店咖啡成為標準，街邊小店要靠品質或特色突圍，難度愈來愈高。
如今，同樣的問題正發生在麵包市場。超商、量販超市大舉擴張烘焙區，把麵包從「附屬商品」變成日常必買的品項。當消費者可以在便利商店買到現烤吐司、在超市挑選多樣化的可頌與丹麥麵包，街邊連鎖麵包店的角色也開始被重新定義。它們不再是「最近的選擇」，而必須在更激烈的競爭中證明自己存在的必要性。
問題隨之而來：麵包會不會走上咖啡的同一條路？當通路憑藉規模與價格掌握大眾市場，街邊連鎖品牌是否也會像小咖啡館一樣，被迫退居邊陲，僅靠少數特色客群存活？還是，它們能在壓力下完成一場「自我革命」，以差異化與價值定位，保住屬於自己的舞台？
店租和人力成本高 成為麵包店經營痛點
從財政部財政統計資料庫的「西點麵包零售」類別來看店數的變化，2013～2024年間的店數雖呈現正成長，11年間增加了1,502間，總體成長率約34.8%，整體來看，市場規模雖然持續擴張，但成長速度呈現波動、高峰成長期已過。
對於街邊品牌來說，第一道壓力來自成本結構。房租與人力早已成為壓垮許多店家的關鍵。北部精華區店面租金可能動輒超過營收的3成；而烘焙業需要大量熟練人力，但產業地位長期偏低且需高勞動力，使年輕人投入意願不足。
德麥食品總經理吳文欽觀察，這些現實讓不少品牌逐漸退出市場。他直言，若「不願意更新、又缺工，甚至連房租都負擔不過來的時候，就只能選擇歇業」。他的話揭示了一個殘酷的事實：雖然台灣麵包市場總體產值仍在成長，但能真正維持街頭經營規模的連鎖品牌，其實愈來愈少。
另一道壓力則來自市場結構。當便利商店提供24小時的即時便利、而且充足備貨，當量販超市透過中央工廠與現烤技術複製穩定品質，街邊連鎖品牌必須回答一個根本問題：為什麼消費者還要走進你的店？
專業如何轉化為品牌力？
台灣三位世界冠軍師傅，分別代表了不同的啟發，如何將個人的技術光環轉化為品牌可用的資產？他們從不同角度為連鎖品牌提供了自我革命的座標：標準化、品質核心、專業支援。
王鵬傑的莎士比亞烘焙坊雖然只有3間門市，但是2015年他決定前店後廠全部撤掉，集中設立一座專用工廠，不只供應自家店面的麵包，更是他正式投入B2B市場的起點。他說明，中央工廠的優勢是能統一控管品質，避免各門市出現「哪一家比較好吃」的落差，同時也讓他有能力承接外部餐廳、餐酒館等客戶訂單，擴展出批發與代工的業務線，讓職人專業成為產業可規模化的解法。
陳耀訓則展現職人的另一種堅持。對於近年的潮流性商品，他強調產品必須回到「麵包本身的價值」。對他而言，潮流只是「好麵包的另一種表現形式」，而不是唯一目的。他曾直言：「人生的賭注都放在麵包上。」這句話背後，是對細節的專注：從發酵時間、溫度控制到食材搭配，務求讓每款產品兼具美味與平衡。對連鎖品牌而言，這是一種提醒：潮流能帶來短期聲量，但長久競爭力仍取決於品質核心。
至於吳寶春，則不斷推動「知識標準化」。他認為烘焙不能只靠手感，而要建立「有邏輯的系統」，讓技術可以被複製與傳承，也讓公司的每個師傅都能有研發量能。這其實就是連鎖品牌最重要的能力：如何確保從台北到高雄，每一條吐司、每一個可頌，都能維持穩定的品質，還能推陳出新。
找出品牌的突圍路徑
當街邊店被通路夾擊，連鎖品牌若要突圍，關鍵在於能否清楚定位。觀察三個具代表性的品牌，可以看見三條不同的路徑。
聖瑪莉代表的是「爆品體質」。作為最早將日式麵包文化帶進台灣的品牌，聖瑪莉始終靠市場嗅覺與快速研發能力，持續創造一波波熱銷商品，再把熱銷品變成長銷品。總經理陳麗玲強調：「我們堅持用好原料，這是品牌40年來不變的核心。」但她也明白，僅有品質不足以維持注意力，必須透過爆品保持新鮮感。聖瑪莉的定位，正是「讓麵包不斷有驚喜」，藉由差異化商品帶動品牌聲量。
一之軒則選擇「純植定位」。近年全面擁抱植物烘焙，創辦人廖明堅將品牌核心定義為「從客人喜歡吃什麼，轉為客人需要吃什麼」。以植物系生吐司為例，它不只是產品創新，更是一種價值宣示：把健康、永續、環保納入品牌DNA。這讓一之軒在紅海市場中，成為少數能以理念區隔、以技術力維持好吃標準的品牌。
樂田麵包則鎖定「便利日常」。2009年創立時只是街邊小店；如今捷運店數已超越街邊店。品牌最大特色是「新鮮直送與精準選點」，讓通勤族一出站就能買到剛出爐的麵包。這種經營模式，讓樂田直接與便利商店爭奪「早餐與下午茶」的黃金時段。樂田的定位，不是單純的烘焙專賣，而是「生活圈裡最容易獲得的好麵包」。
這三個品牌，形成了三種生態定位：聖瑪莉用爆品製造聲量，一之軒以純植理念鞏固形象，樂田則靠便利滲透日常。
要生存不能只靠賣得貴！
中華穀類食品工業技術研究所所長施坤河提醒，台灣麵包市場的產值雖然看似持續成長，但若對照生產量與小麥進口量，增長其實主要來自漲價與高單價品類的推升。換言之，消費者並沒有真的吃更多麵包，而是花更多錢買單。這意味著，連鎖品牌要生存，不能只靠「賣得更貴」，而必須提出系統性解方。
首先，持續研發投資。不論是爆品研發、植物創新或配送系統，唯有投入長期資源，才能避免淪為曇花一現。其次，將產品線做出區隔，需要同時具備「穩定的核心商品」與「快速迭代的創新商品」，才能在波動市場裡維持平衡。最後，要有清楚的品牌價值定位。消費者願意多花錢的理由，不只是好吃，而是品牌能否傳遞健康、永續、文化或便利的價值。
自我革命是一場長跑
台灣的連鎖麵包品牌，正處在一場必須進行的革命。從咖啡市場的前車之鑑提醒我們：熟悉的傳統不再能保證未來。革命不是一次性的突破，而是一場長跑。它需要吳寶春所說的「邏輯系統」，需要陳耀訓的「專心把麵包做好」，也需要王鵬傑提供的「工業標準支援」。同時，它還仰賴品牌找到屬於自己的定位，而不是隨著潮流隨波逐流。
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審稿編輯：童儀展、余麗姿
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