你應該要知道的食事
在信義區最潮的夜生活戰場上，羅伊用創意與洞察打造年輕人最愛的聚點。從嘻哈夜店Ruff到日咖夜酒品牌Fake Sober，他以差異化經營讓每家店成為文化象徵。拒絕僵化管理、相信年輕創意，羅伊以「領導者去fit員工」的哲學，帶出一支自由而有活力的團隊。
撰文＝莊彙翌
「現在年輕人不好管」這是許多企業主的共同困擾。但羅浮娛樂創始人羅伊（Roy）卻反其道而行：「領導者要去fit員工，而不是員工來fit你。」這個顛覆性的管理哲學，不僅幫他成功帶領400名年輕員工，更成為他連續打造爆紅品牌的關鍵。
羅伊手上握有4個夜店與酒吧品牌：Ruff、DD、Barcode，以及近年在社群爆紅的「日咖夜酒」（指白天咖啡廳、夜晚變酒吧的複合店型）品牌Fake Sober，都座落在台北信義區這個最激烈的夜生活戰場。
Fake Sober 店面一到晚上，總是能人潮外溢到街邊，形成一種文化現象。（圖片來源：經理人提供）
從RUFF到Fake Sober 「與其更好，不如不同」的品牌哲學
貼合年輕人的需求、避開主流，同時堅守不變的消費場景，用差異化找到自己的生存縫隙，是他的管理哲學，也是當初他在形塑每間新品牌的核心經營思維。
比如，創立RUFF之前，他發現市場上大多是有雄厚資本支撐的大型電音夜店，他深知自己無法正面競爭；於是他觀察市場還有哪些空白，最後決定切入嘻哈風格，和電音做出明顯的風格區隔，開店不到2年便站穩信義區。
「與其更好，不如不同。」這句話，成了貫穿他開店邏輯的座右銘。
又例如DD，羅伊從韓國二、三線城市引入K-BOUNCE（韓國舞曲及電子音樂），當時台灣夜店很少有類似風格的音樂，「這個風格在韓國已經驗證過了，是人們會喜歡的，」他知道引入新風格是相當實驗性的行為，但為了讓每個品牌差異化，他還是決定去做。
疫情期間、夜店全面停業，又促使他思考如何分散風險，「不能營業項目都放在夜晚娛樂上。」於是誕生了Fake Sober。這樣的差異化，不僅讓品牌順利挺過疫情，還成為Z世代的新歡。
DD 主打韓國電子音樂及舞曲，在夜店市場開出一條賽道。（圖片來源：經理人提供）
白天咖啡、夜晚酒吧 打造Z世代最潮放鬆聚點
「Fake Sober的終極目標，是成為連鎖咖啡廳。」羅伊說，自己是咖啡重度愛好者，每天能喝4杯以上，也曾夢想開一間咖啡店。照慣例，開一家新店，他就會去思考如何做出市場差異化。他說，咖啡廳市場大致可分為2種，一種是職人精神，另一個是文青風格，羅伊想做一間「有活力的咖啡廳」，所以把自身領域的酒類搬進來，「讓大家透過酒認識這個品牌。」
但是，Fake Sober想走的路線是連鎖咖啡品牌，因此他也堅持，白天的咖啡必須達到專業水準，而不單純只是夜店品牌的延伸。
為此，羅伊特別讓咖啡與夜店團隊各自獨立，白天與晚上是完全不同的班底，一到了晚上6點，咖啡廳就會切換成酒吧模式，各自專注於自身專業，「對比上有反差，就會顯得晚上很酷。」晚上的人多了，自然會有愈來愈多人認識，讓白天經過的上班族也會進店消費，形成正向循環。
Fake Sober早上是咖啡廳，為了吸引上班族群上門消費，會將夜晚用的DJ蓋上一層布，上面放咖啡杯，降低消費者心理壓力。（圖片來源：經理人提供）
為了和其他日咖夜酒模式的品牌做出區隔，晚上的酒吧裡導入DJ、放音樂。一開始，團隊還不知道可以放什麼種類的音樂，所以自己知道的都先嘗試，後來，放到華語、西洋金曲，羅伊發現全店的人都會跟著大合唱，後來便經常放適合一起合唱的音樂，成為現在Fake Sober的獨特定位；許多人慕名而來，就是為了感受現場氣氛。
這個策略的成功，源於羅伊相信年輕員工的判斷和創意。「我一直相信年輕人永遠是對的，因為他們才是未來的主力。」他回想自己年輕時喜歡周杰倫，「我媽也不懂，也覺得周杰倫很奇怪。可是我們了解為什麼喜歡他，只是那時候很年輕，沒辦法準確表達喜歡的原因。」
400人團隊怎麼帶？相信員工、業績只是附加效果
如果說「差異化」是羅伊成功吸引年輕世代的核心邏輯，那麼「領導者要去fit員工，而不是員工來fit你」，則是他管理哲學的核心。
這種思維轉換源於他對世代差異的觀察。「我們這個年代的人比較能忍，受到的教育體制是不停地打罵，甚至PUA。但現在年輕人不一樣，教育改革之後，他們真的是很自由的一群年輕人。」
羅伊的解決方案是「放寬心」，不要把管理手段當成管理目的。
他認為，「員工快樂，客人才會快樂。」自己身為領導者，如果只在意員工幾點打卡、待在上班空間多久，最後只會流於形式，真正能推動服務品質的，是員工在工作時能否感受到自由與尊重。
羅伊認為，企業文化是帶領年輕員工很重要的核心，要讓員工理解自己的願景、價值觀，並相信他們會一起推動事情變得更好，才是領導者該做的事。（圖片來源：經理人提供）
比如說，DD在2025年1月初時，營收掉到谷底，他帶領團隊組了「決戰聯盟」，他先調動自己手上的資源，在不影響其他店面的情況下調度相關人力；在決戰聯盟開會的過程中，羅伊雖然也是一份子，但他不會主導討論走向、給予太多意見，每個部門彼此互相討論需要什麼資源、彼此可以怎麼合作。
他認為，當整件事情都是員工參與制定的時候，這個聯盟就像他們的孩子，他們會努力呵護它，盡可能完成任務。
羅伊從不把營收視為第一目標。「營業額一定是創造價值後的附加結果。」他相信，當員工快樂、服務到位時，業績自然會跟上。甚至在服務設計上也體現這種思維，在Fake Sober，所有優惠都不需要身份確認。「我覺得你如果用信任態度對他，他反而會讓你可以信任他。」
在組織扁平化、員工個性化的時代，能夠放下傳統權威姿態、主動適應員工的領導者，給予年輕員工空間與信任，他們反而能激發出更多創意與熱情，把氛圍傳遞給客人。這樣的經營哲學，正是他能在競爭激烈的信義區，連續打造爆紅品牌的關鍵。
【禁止酒駕，飲酒過量，有害健康】
【本文獲經理人授權刊登，原文標題：手握400名年輕世代員工、4個品牌！揭秘Fake Sober創辦人的帶隊哲學與連鎖布局】
審稿編輯：林玉婷
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