你應該要知道的食事
加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons在日本商社丸紅的操盤下進軍東南亞市場，背後不只是連鎖咖啡的擴張，更是丸紅從貿易商轉型為全球消費者平台的實踐案例。透過垂直整合供應鏈、本地化策略與與RBI的深度合作，展現日本商社進軍B2C的野心與實力。
最近有在關注亞洲餐飲市場動態的朋友，可能有人知道了加拿大國民咖啡品牌「Tim Hortons」開始進軍東南亞的消息。從新加坡到馬來西亞，那標誌性的紅色招牌與楓葉圖案，正準備開啓一股新的咖啡浪潮。如果在北美生活過，對這個被暱稱為「Timmies」的品牌一定不陌生，它是許多加拿大人生活中不可或缺的一部分，其地位猶如一種文化符碼。
但令人好奇的是，這個充滿北美風情的咖啡巨頭，為何會選擇在此時此刻進軍競爭激烈的亞洲市場？而更讓人意想不到的是，這背後的主要推手，居然是一家歷史悠久的日本綜合商社——丸紅株式会社。
商社，給人的印象總是停留在鋼鐵、能源、穀物等大宗物資的跨國貿易，似乎與我們日常手中那杯咖啡的距離相當遙遠。然而，日本市場上流通的咖啡，大約每3杯就有1杯的原料豆是由丸紅所經手 。這個驚人的市佔率背後，隱藏著什麼樣的商業佈局？一家傳統的B2B貿易巨頭，為何要親自下場，操盤一個B2C的消費者連鎖餐飲品牌？這個看似不相關的組合，背後其可能隱藏著一盤全新的全球戰略棋局。
丸紅的整體事業規模、歷史來源、營業額、獲利與事業部
要理解丸紅為何跨足海外餐飲零售，首先必須了解這家企業龐大體量的商業模式。丸紅株式会社（Marubeni Corporation）是一家歷史超過160年的日本代表性綜合商社，其根源可追溯至1858年，由創始人伊藤忠兵衛開啟的麻布行商 。因此，它與另一家商社巨頭伊藤忠商事系出同源。經歷了多次的合併與分拆，現今的丸紅株式会社於1949年正式成立。
作為與三菱商事，三井物產，住友商事，伊藤忠商事，等齊名的日本五大商社之一，丸紅早已不是單純的貿易仲介商。其核心商業模式，涵蓋了傳統的「貿易（Trading）」以及更為關鍵的「事業投資（Business Investment）」。這意味著丸紅不僅媒合買賣，更會對全球具備成長潛力的企業或專案，投入資金、人才與資訊等經營資源，以獲取長期的事業利益。
丸紅事業規模佈局全球
丸紅的事業版圖遍及全球，在全球約68個國家及地區擁有約130個營運據點，集團員工總數超過5萬人。其業務範圍極其廣泛，早已滲透到現代生活的各個角落。丸紅將其龐大的業務劃分為數個核心事業群 ，包括：
生活產業集團（Consumer Products Group）： 涵蓋生活消費品、資通訊（ICT）與不動產、紙漿與紙製品等 。
食料・農產・化學品集團（Food, Agriculture & Chemicals Group）：這是丸紅咖啡事業所屬的部門，業務涵蓋穀物、食品原料、農業化學品等。
能源・金屬集團（Energy & Metals Group）：交易石油、天然氣、核燃料、鐵礦石、鋼鐵與其他金屬資源。
電力・基礎設施集團（Power Business & Infrastructure Group）：開發和營運發電廠、海水淡化廠、交通運輸基礎設施等大型專案。
航空・船舶・金融・產機集團（Transportation & Industrial Machinery, Financial Business Group）： 交易飛機、船舶、汽車、建設與產業機械，並提供金融租賃服務。
財務實力雄厚 預估2025Q3淨利潤可達4800億日圓
從財務數據來看，丸紅是一家實力雄厚的巨型企業。截至2021年3月期的年度合併財報顯示，其總資產達到8.9兆日圓，預估202525年3月期的淨利潤可來到4,800億日圓。強大的財務基礎，不僅讓丸紅有能力在全球進行數千億日圓規模的長期資本投資，例如在越南興建世界級的即溶咖啡工廠 ，也使其具備了抵禦全球大宗商品價格波動等市場風險的韌性。這種穩健的財務體質，正是其能夠不斷探索新事業、挑戰消費者市場的底氣所在。
傳統上，「商社」給人一種根植於日本的企業形象，似乎其主要舞台是協助日本企業進行進出口貿易。然而，這種觀念早已過時。以丸紅為代表的現代綜合商社，早已將觸角延伸至全球各個角落，並且不再滿足於單純的B2B上游貿易，而是積極地向下游、貼近消費者的領域進行深度佈局。丸紅的策略很明確：不再只做「日本的商社」，而是要成為「世界的商社」。
這一轉變最顯著的體現，便是在北美市場的巨大成功。丸紅特別強調其在北美業務的競爭力，集團約有30%的純利潤來自北美市場，在美國的累計投資金額已超過1兆日圓。這些投資早已超越了傳統的商品貿易，深入到了與消費者生活息息相關的金融和服務領域。
丸紅在美國的佈局中，一個極具代表性的案例是其投資的Nowlake Technology。這家公司並非傳統的汽車製造商或貿易商，而是一家運用數位科技，為全美中古車經銷商提供金融服務的科技金融公司。其商業模式的幾個特點，完美詮釋了丸紅的下游延伸戰略：
1、IT與數據驅動：Nowlake自詡為「金融與科技公司」，透過徹底的數據運用與IT技術，強化與全美超過3萬家汽車經銷商的關係。
2、高效的平台服務：其核心產品「Dealer Center」是一個提供給經銷商的軟體平台，能夠在數秒內為購車者提供最適合的貸款方案，每年處理的汽車貸款審查案件高達約900萬件。
3、驚人的成長規模：截至2024年3月底，Nowlake的金融資產餘額已達到174億美元，展現了其在美國中古車金融市場的領導地位。
透過Nowlake，丸紅不僅進入了龐大的美國汽車消費市場，更掌握了下游的金融服務環節，這是一個高附加價值且需要深厚資本與風險管理能力的領域，與商社的核心能力不謀而合。在看似與傳統貿易無關的消費者下游市場中，成功地建立了具備強大競爭力的事業體。這種向下游延伸、向全球擴張的進化，也為我們在看咖啡事業，為何要與Tim Hortons合作時，提供了更廣闊的戰略想象空間。
丸紅的咖啡事業：從貿易到整合，從日本到世界
咖啡，對丸紅而言，不僅是一項貿易商品，更是一門歷史悠久、在日本市場佔有舉足輕重地位的核心事業。若說丸紅是日本咖啡市場的「隱形冠軍」，一點也不為過。根據資料顯示，日本國內消費的咖啡豆，約有3成是由丸紅進口，使其成為日本最大的咖啡生豆供應商之一 。然而，在競爭異常激烈的日本市場，僅僅掌握上游供應並不足以高枕無憂。
日本咖啡市場的雙軌競爭
當前的日本咖啡市場，呈現出「精品化」與「便利化」並行的雙軌競爭格局。一方面，消費者對咖啡品質的要求日益提高，追求具備獨特風味的單品咖啡和高品質的手沖體驗，帶動了精品咖啡市場的成長 。另一方面，以7-Eleven的「Seven Café」為首的便利商店咖啡，憑藉其極高的性價比和無所不在的通路，奪取了龐大的日常咖啡消費市場，對傳統咖啡館和B2B供應商構成了巨大的價格壓力。
從貿易商到垂直整合者的進化
面對這樣的市場環境，丸紅深知必須在價值鏈中佔據更有利的位置。因此，早在多年前，丸紅就開始了一場深刻的戰略轉型——從一個純粹的咖啡豆貿易商，轉型為一個深度介入生產製造的垂直整合者 。這場轉型的核心，是透過向上游和中游的整合，建立一道難以被競爭對手模仿的護城河。
1、中游製造的佈局（即溶咖啡）:
丸紅的戰略佈局中最關鍵的一步，是在全球兩大咖啡產地——巴西和越南——建立了世界級的即溶咖啡工廠。
巴西Cia. Iguaçu：丸紅在巴西全資擁有的Cia. Iguaçu de Café Solúvel公司，已有數十年的經營歷史，是巴西國內最大的即溶咖啡製造商之一。
越南Iguacu Vietnam：為了供應高速成長的亞洲市場，丸紅於2019年宣佈在越南設立Iguacu Vietnam Co., Ltd.，並於2022年開始商業運轉，年產能達1萬6千噸。
這兩大工廠的合計產能，使丸紅成為全球B2B即溶咖啡市場上規模最大的供應商之一，為大型食品飲料製造商提供了兼具成本優勢和供應穩定性的解決方案。
2、中游製造的佈局（咖啡烘焙）:
在日本國內，丸紅透過全資子公司「コロラド株式会社（Colorado Co., Ltd.）」，在栃木縣擁有關鍵的咖啡烘焙基地。該工廠配備了熱風、直火、炭火等多樣化的烘焙設備，能夠為B2B客戶提供客製化的烘焙服務，以滿足日本市場對風味的高度要求。
3、上游源頭的參與（永續採購）: 丸紅的整合不僅止於製造。它在全球超過15個咖啡生產國建立了採購網絡 ，並深度參與產地的永續發展。公司在越南、哥倫比亞等地積極推動對小農的支持計畫，提供技術指導和基礎設施援建 ，這不僅是企業社會責任的體現，更是確保高品質、符合現代倫理標準的咖啡豆能夠穩定供應的核心商業策略。
透過這套從南美、東南亞的產地，到巴西、越南的工廠，再到日本國內的烘焙與銷售網絡的垂直整合體系，丸紅不僅鞏固了其在日本市場的領導地位，更為其下一步，往全球的下游擴張—與Tim Hortons的合作—開啓最後一哩路的產業基礎。
誰是Tim Hortons？咖啡之外的餐飲帝國RBI
當我們談論丸紅的咖啡下游合作夥伴Tim Hortons時，如果只把它看作一家單純的咖啡公司，那就大大低估了其背後的商業實力。事實上，Tim Hortons是全球最大、成長最快的快餐集團之一——Restaurant Brands International（RBI）——旗下的核心品牌之一。
Tim Hortons：加拿大的國民品牌
Tim Hortons於1964年在加拿大安大略省的漢密爾頓由冰球運動員提姆·霍頓（Tim Horton）創立 。經過半個多世紀的發展，它不僅成為加拿大最大的快餐連鎖店 ，更昇華為一種文化象徵，被加拿大人親切地稱為「Timmies」 。其門市遍布全球超過13個國家，總數超過5,700家。
品牌的發展並非一帆風順。它曾與美國快餐連鎖溫蒂漢堡（Wendy's）合併 ，後又獨立出來。其歷史的轉捩點發生在2014年，當時美國的漢堡王（Burger King）宣布以114億美元的巨資收購Tim Hortons 。這次合併催生了一個新的餐飲業巨頭，總部設於加拿大多倫多的控股公司——Restaurant Brands International （RBI）。
Tim Hortons隸屬於世界第五大快餐運營商RBI
RBI的商業模式是透過收購具備強大品牌力與全球潛力的快餐連鎖，並利用其全球平台、卓越的運營能力和資金優勢，加速這些品牌的擴張。截至2024年，RBI在全球擁有超過3萬家餐廳 ，是僅次於Subway、麥當勞、星巴克和Yum! Brands（肯德基、必勝客母公司）的世界第五大快餐運營商 。
RBI的帝國由四個響亮的品牌組成：
Tim Hortons：集團的咖啡與烘焙食品核心。雖然是加拿大品牌，但在RBI的推動下正積極進行全球擴張。
Burger King（漢堡王）：全球知名的美式漢堡連鎖店，也是RBI成立的基石。
Popeyes Louisiana Kitchen（大力水手炸雞）：以其獨特的紐奧良風味炸雞聞名，於2017年被RBI以18億美元收購 ，近年來在全球市場掀起熱潮。
Firehouse Subs（消防站潛艇堡）：專注於熱潛艇堡三明治，是RBI在2021年以10億美元收購的最新成員，為集團增加了新的產品類別。
RBI的2024年總營收高達84.06億美元
RBI的體量極其龐大。根據其發布的2024年全年財報，集團在2024年實現了84.06億美元的總營收和14.45億美元的淨利潤 。這樣的財務實力和多品牌運營的經驗，意味著RBI擁有強大的資源來支持旗下品牌的全球發展。
因此，丸紅此次與Tim Hortons的合作，實際上是與一個全球頂尖的餐飲集團建立了戰略夥伴關係。這不僅僅是引進一個咖啡品牌，更是接入了一個由漢堡、炸雞、潛艇堡和咖啡共同構成的龐大生態系統。這個生態系統的全球網絡、品牌影響力以及運營經驗，正是丸紅在佈局其消費者業務時所看重的巨大潛在價值。
丸紅如何結合Tim Hortons擴展亞洲事業？
當我們看到丸紅與Tim Hortons這對看似意想不到的組合時，心中不免浮現一個問題：丸紅到底要怎麼做？初期在新加坡、馬來西亞開設的店鋪數量並不多，這背後是否意味著，實體店鋪不是終點？可能還有更深遠的戰略意圖？是為了未來的併購鋪路？還是希望與Tim Hortons的母公司RBI建立更全面的策略合作？他們在亞洲的咖啡路要如何踏出呢？
第一步：成立專責部隊，從零打造運營平台
比較意外的是，丸紅並非只是單純的財務投資者，這次反而跳入親力親為的「運營商」領域。為了推動此項業務，丸紅在其2022年新設的「次世代コーポレートディベロップメント本部（Next Generation Corporate Development Division）」之下，設立了一家名為Marubeni Growth Capital Asia（MGCA）的全資子公司，專門作為在東南亞投資高成長潛力消費者業務的平台 。Tim Hortons的特許經營，正是該部門主導的第一個重大項目。
更進一步，MGCA旗下的MGCA Cafe部門的事業，由擁有豐富餐飲業經驗的Vaibhav Punj擔任CEO，專責Tim Hortons在新加坡、馬來西亞和亞洲其他區域的業務開發與日常運營。這顯示丸紅的決心：不僅要投資，更要建立一支專業的本地團隊，從零開始打造一個涵蓋供應鏈、菜單創新、店鋪運營的完整B2C零售平台。
丸紅在訪談中提到，Cafe部門的事業是從一個小辦公室開始，自己招募員工、開發店鋪，目標是抓住東南アジア中間所得者層增加所帶來的消費成長，以掌握，產品質量、穩定供應和商業盈利能力。
第二步：深度本地化，尋找市場切入點
或許丸紅也瞭解到，直接複製北美模式，在亞洲或許不是一條可行的路的。因此，其核心策略是「深度本地化」，為品牌在競爭激烈的市場中找到獨特定位。
市場定位：在新加坡，Tim Hortons被定位為一個提供「手頃な価格で得られる贅沢なひととき（以實惠價格獲得的奢華時光）」的「第三場所（Third Place）」 。試圖在高端的星巴克體驗和低價的便利店咖啡之間，開創一個新的市場空間。
菜單創新：為了迎合當地口味，團隊在保留品牌經典產品的同時，開發了大量獨家限定菜單。
在新加坡，推出了靈感源自當地甜點的「Ondeh Ondeh cake（香蘭椰絲蛋糕）」。
在馬來西亞，菜單更加大膽，推出了「Sambal Chicken Melts（參巴醬雞肉三明治）」、「Butterscotch Ondeh Ondeh Iced Capp（奶油硬糖香蘭椰絲冰卡布）」等充滿濃厚地方色彩的產品。
第三步：著眼未來，佈局長期合作
回到最初的問題，丸紅對於事業的格局，應該不止於開設幾家咖啡店。這盤棋的終局，指向的應該是更宏大的戰略目標，推測未來的幾個可能方向如下。
為未來併購或多元化合作鋪路：推測初期的店鋪運營，應該是向RBI證明其作為亞洲市場最佳合作夥伴能力的「試金石」 。透過成功運營Tim Hortons，不僅能累積寶貴的B2C零售經驗，更能與RBI建立深厚的信任關係。這將為未來更深度的合作，例如跟RBI旗下的Popeyes炸雞或Burger King，甚至進行更大規模的商業合作，奠定堅實的基礎 。
建立可複製的「平台」：或許正在打造的不只是一個咖啡連鎖，而是一個可擴展的「消費者業務平台」。這個平台涵蓋了市場研究、供應鏈管理、產品本地化、店鋪開發，金流與運營管理等全方位的服務平臺。一旦這個平台運作成熟，未來可以快速地承接新的品牌或業務，大幅降低進入新市場的學習成本與風險。
實現全球交叉價值：這項投資是很有機會，能串聯丸紅的咖啡全球價值鏈到最下游 。從，丸紅在全球的採購能力（咖啡豆），製造能力（即溶咖啡工廠）、資金實力，與RBI的全球零售店銷售力、產品開發能力，再結合，在東南亞這個高成長市場上共同創造新的價值。
丸紅的Tim Hortons亞洲事業，是一場典型的商社式長線佈局。初期看似微小的幾步，實則每一步都在為更遠大的目標積蓄能量。
商社一直在調整腳步，配合時代的進化
從一家傳統的纖維貿易商，到全球大宗物資的巨擘，再到深入美國市場的金融科技推手，如今又搖身一變，成為在東南亞街頭賣咖啡和甜甜圈的餐飲運營商。世界早已不是過去的模樣，產業間的壁壘日益模糊，單純的貿易仲介已無法滿足企業成長的需求。未來的跨國企業必須具備全球的視野、靈活的身段，以及不斷挑戰新戰場的勇氣。
【本文獲商社男的外食迷宮授權刊登，原文標題：台灣也需要這樣的移動超市嗎？日本とくし丸這幾年的發展故事】
【本文為作者意見，不代表本媒體立場】
審稿編輯：林玉婷
延伸閱讀
▶揭秘吉野家關掉部分門市的真實原因！日本母集團正布局更深遠的海外計畫是什麼？
▶日本7-11經營權爭奪戰、全家母公司也聯手伊藤家族開天價！有可能因此改寫日本便利商店版圖嗎？
▶從賣豬肉到Lawson社長！揭秘巴菲特最愛的日本商社跨界人才養成術！
