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從養豬戶到連鎖便利店Lawson社長，竹增貞信的職涯轉變，正是巴菲特慧眼識英雄的關鍵！這篇文章深入剖析日本「總合商社」的獨特魅力，特別是龍頭三菱商事。不只看財報數字，更揭開其培育跨界頂尖經理人的獨門秘術。透過頻繁的職位輪調與實戰歷練，商社打造出能駕馭全球多元事業的「超斜槓人才」，這正是它們能在變動市場中永續發展的核心競爭力。
在世界的投資巨人巴菲特（Warren Buffett）的投資組合中，日本的「總合商社」（Sogo Shosha）無疑佔據了一個堅實的位置，不僅大舉買入，巴菲特更在2025年的告別股東會上，對外公開宣稱長期持有的意願，這讓外界對這些歷史悠久、業務盤根錯節的日本總合商社投以更多的好奇。其中，三菱商事（Mitsubishi Corporation）勘稱「總合商社」界的大哥，憑藉其歷史、全球網絡及在能源、金屬、機械、化學、食品到消費等多領域的深厚佈局，穩坐日本商社的領先寶座。
巴菲特為何情鍾日本商社？揭秘投資巨人眼中的「煉金術」！
商社能持續擴張，除了其多元的投資策略與風險上的資產置換能力外，但更深層的原因是其獨特的「人才」培育機制。透過頻繁的跨產業部門，跨前線後勤調動，及在集團子公司間的歷練，磨礪員工的綜合素養。從能源談判、零售銷售到海外市場開拓，商社人職涯中會接觸截然不同的商業模式與挑戰。企業能永續發展的核心動能，正是在全球不同文化與產業環境中運籌帷幄的「跨界商社人」，應該就是他們能永續發展的核心動能。一般商業界比較會關心的，不外乎是商社在大型投資、資源開發，薪資水平等新聞，但其內部的人才養成機制，其實才是其企業競爭優勢的關鍵之處。下面將從三菱商社人才培育的角度，探討其如何透過多元事業體與職涯歷練，鍛造出駕馭綜合事業的經理人才。
營收排行揭秘：三菱商事如何稱霸，與其獨門「人才養成」的秘密連結
談及日本的總合商社，人們腦中浮現的往往是三菱商事、三井物產、住友商事、伊藤忠商事、丸紅等赫赫有名的名字。這些企業共同構成了日本經濟在全球舞台上的一股重要力量，它們的業務觸角遍及全球，從上游的資源開發到下游的零售服務，幾乎無所不包。若要論規模與影響力，各家商社各有擅長的領域與特色。根據最新的會計年度（截至2025年3月31日）財報，三菱商事的營業收益達到18.6兆日圓，三井物產與伊藤忠商事則在14兆日圓級別，丸紅與住友商事也分別達到約7.8兆及7.3兆日圓。
數據顯示，三菱商事在營業額上跟其他對手拉出不小的距離，坐穩其「王者」形象。當然，營業額僅是指標之一，各家在利潤與戰略上均有獨到之處。三菱商事龐大的營業額，正是依靠旗下經理人才在多元投資事業中整合而來。那這些管理投資事業的人才是如何培養出來的？三菱商事旗下便利商店Lawson現任社長竹增貞信先生的職涯軌跡，便是此人才培育體系的鮮活例證，展示了三菱商事如何將一位最初在畜產部門賣豬肉的員工，培養成零售帝國的領導者。
Lawson大變革：從破產邊緣到三菱集團的「B2C前哨站」
但為何三菱商事，會持續投入資源進入Lawson這個事業？到底Lawson對三菱來説，有什麽策略上的重大角色意義呢？
Lawson最早並非三菱商事的事業。它於1975年由當時的超市龍頭大榮引進日本。然而，日本泡沫經濟破滅後，大榮的經營模式受到重創，財務狀況急遽惡化，被迫進行資產重整。持續穩定獲利的Lawson，便成為其償債求生的重要籌碼。在此背景下，三菱商事於2001年購入部分股權，成為Lawson最大股東。
此後，三菱商事將其在貿易、物流、食品供應鏈的資源與Lawson的零售網絡進行戰略整合，將Lawson視為其零售領域的核心平台。為加速數位轉型，近年更聯手電信巨頭KDDI共同推動Lawson私有化，雙方各持股50%，開啟「共同經營體」的新篇章。
如今的Lawson已是多元化的綜合企業集團。其事業版圖涵蓋：
1、國內便利店事業（Domestic Convenience Store Business）：這是Lawson的核心業務，旗下擁有「LAWSON」、「NATURAL LAWSON」（天然羅森，主打健康與高品質）以及「LAWSON STORE 100」（羅森商店100，提供百元均一價商品及生鮮）等不同型態的便利商店。
2、成城石井事業 （Seijo Ishii Business）：透過子公司株式會社成城石井，運營高附加價值的製造零售型超市「成城石井」，同時也從事食品進口、批發、製造及餐飲業務。成城石井以其獨特的商品選擇和高品質自有品牌深受中高端消費者喜愛。
娛樂相關事業（Entertainment Related Business）：主要由株式會社羅森娛樂（Lawson Entertainment, Inc.）和ユナイテッド・シネマ株式會社（United Cinemas Co., Ltd.）構成，業務涵蓋票務銷售（音樂、體育、電影等）、音樂影像製品零售（HMV）、以及複合型電影院的運營(也可以說日本最大電影院是由三菱商事間接持有)等。
3、金融相關事業（Financial Related Business）：透過子公司株式會社羅森銀行（Lawson Bank, Inc.）經營銀行業務，包括在便利商店內廣設ATM，並提供零售銀行服務。
4、海外事業（Overseas Business）：積極拓展海外市場，尤其在中國大陸地區，Lawson的店鋪數量已取得顯著增長，同時也在印尼、泰國、菲律賓等地開展業務。
在營業額方面，Lawson的總營業收入從2015財年的約4,979億日圓，成長至2024財年的約1兆879億日圓。這種多元佈局和持續增長，不僅為三菱商事貢獻穩定收益，其複雜且各具特色的業務，更成為三菱商事佈局生活消費事業以及旗下少數可直接接觸到消費者的BtoC重要場域。
從「賣豬肉」到零售帝國CEO：三菱如何打造跨界領導者？
再回來看，要接手如此大的事業體，人才到底是如何培養的？竹增貞信社長在1993年加入三菱商事後的第一個崗位，並非什麼光鮮亮麗的核心部門，而是畜產部的牛肉部門。他在幾次的訪談中提及，當時日本牛肉進口剛自由化不久，市場供需失衡，牛肉部門甚至面臨解散的困境。他被外派到一家集團内的肉品販售公司，肩負起銷售庫存牛肉的重任。他回憶道，當時為了推銷牛肉，他買了本超市年鑑，從頭開始一家家打電話預約拜訪，跑遍了全國47個都道府縣。甚至還親自穿上圍裙，在超市進行實肉品的銷售。這段「賣肉」的經歷，雖然辛苦，他卻樂在其中，認為光是能出差就很高興，從中也讓他對「現場」的重要性有了最初的體悟，並培養了第一線的銷售能力與不屈不撓的執行力。
之後他轉戰豬肉業務，更被派往美國的豬肉加工公司擔任CEO助理兼出口經理。在美國的三年，在美國的這段經歷，讓他不僅深入了解到食品產業鏈的上游環節，包括生產、加工及國際貿易，更重要的是，開始接觸到企業經營的執行層面，為日後的管理生涯打下了基礎。以為終於可以憑藉其出色的業務能力回到日本大展拳腳，「日本的豬肉客戶們都在日本等著他回國」時，公司卻給了他一個完全意想不到的安排——調往公關部。他坦言當時一度非常沮喪，覺得自己被調離了前線，是否被公司冷凍了起來？
然而，在公關部的5年，透過與大量記者交流，理解到公關的本質是確保企業的經營不與「社會的常識」脫節，並將社會的聲音反饋給經營層，讓公司能朝著不與社會常識脫節的方向前進的重大使命，而不僅僅是宣傳。這份工作鍛鍊了他的溝通協調、危機應對及宏觀思考能力。
之後，他又被時任副社長召回，擔任社長小林健的業務秘書。擔任社長秘書的四年，他列席重要會議，近距離觀察最高層如何做出重大決策，從小林社長身上學到了經營者的溝通方式，謙遜姿態與自信的平衡，開闊了他的戰略視野。從賣豬肉的第一線銷售力，到美國的經營執行力，再到公關部的宏觀溝通力，最後到社長秘書的頂層戰略力，三菱商事透過這一系列看似「意外」的職涯安排，將竹增打造成一位具備多元視角的領導者。
竹增社長的「奇幻旅程」：五個職位淬煉，成就商社頂尖經理人
結束社長秘書的工作後，竹增的職涯迎來重大轉折。在三菱商事計劃提升對Lawson持股的背景下，有一天社長小林健突然問竹增：「你可以去Lawson嗎？」竹增回憶，他當時以為社長只是要他到三菱商事本公司樓下的便利商店買便當，沒想到，這句話居然是要叫他去Lawson上班。
之後，他便以代表取締役副社長的身份加入Lawson。兩年後，隨著三菱商事正式將Lawson納為子公司（三菱商事持股比例從約33%提高到50.2%），前社長力薦竹增從副社長升任社長一職。那一年，竹增年僅47歲，正式成為這家擁有上萬間門市、數十萬名員工的零售巨頭的掌舵人。
為何空降CEO？三菱商事三點考量，助Lawson逆勢突圍
推測理由有三：
1、熟悉母公司，能有效整合集團資源：
竹增在三菱商事近20年的資歷，讓他深刻理解母公司的文化與運作，能更順暢地與母公司溝通，有效爭取集團在採購、物流、金融等方面的支持，並推動協同效應。對於Lawson而言，一位能影響母公司龐大資源的領導者，價值巨大。
2、多元跨界歷練，能應對零售業的劇烈變化：
零售業競爭激烈、變化快速。竹增橫跨畜產貿易、美國子公司管理、總部公關、頂層幕僚的多元經歷，鍛鍊了他超強的學習與適應能力。相較於長期在單一領域的管理者，他更具備跨界思考與推動重大變革的視野。Lawson本身已是多元集團，竹增的跨產業管理經驗恰好能應對這種複雜性。
3、半外部的客觀視角，能打破慣性推動創新：
任何成熟企業都可能存在內部盲點。竹增帶有「外部視角」，更能客觀審視Lawson面臨的挑戰，並從母公司戰略高度引入新經營理念。他或許更能跳脫既有框架，質疑現狀，推動如「實體科技便利商店」等創新，並將不同意見視為「願意提出各種意見的夥伴」，而非「抵抗勢力」。
這並非否定Lawson內部人才的價值，任何成功的企業都離不開穩健的內部人才梯隊。但在特定的發展階段，或面臨重大轉型需求時，找到一位具備上述特質的領導者，往往是大型企業集團進行戰略佈局和確保子公司與集團整體戰略協同的重要手段。才能引領Lawson在激烈競爭的零售市場中開創新的局面。
商社的終極秘密：台灣消費者該關心Lawson來不來，還是三菱的「無限可能」？
台灣消費者應該關心的問題是：Lawson會來嗎？在三菱商事的全球戰略中，答案應該永遠是動態的。其獨特的經理人培養模式，確保了企業具備面對市場變化的極致彈性。因此，關鍵或許不在於Lawson本身，而是三菱商事這家擅長跨界作戰的巨擘，未來必然會透過更多元的路徑，進入更多全球消費者的生活產業鏈中。
【本文為作者意見，不代表本媒體立場】
【本文獲商社男的外食迷宮授權刊登，原文標題：從賣豬肉到執掌Lawson便利商店 ！三菱商事的培育人才機制故事】
審稿編輯：林玉婷
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