你應該要知道的食事

不同於其他美國上市公司,星巴克的商業模式將眼光放遠,致力於將咖啡廳打造成顧客家庭、職場以外的第三空間,重視員工勝過顧客與股東,星巴克認為,唯有活力充沛的員工,才能讓咖啡廳充滿愉悅、放鬆的氣息,如此帶動業績成長後,也能同時獲得股東的認可。

撰文=淺羽 茂、入山章榮、內田和成(早稻田大學商學院教授)

星巴克有很多不同的故事可談。我個人覺得比較有意思的一點是:星巴克雖然貴為美國的上市公司,但對於利害關係人的優先順位高低,看法卻很不像美國企業。一般美國的上市公司,會以股東為優先順位最高的利益關係人;而美國星巴克卻首重員工,其次是顧客,第三才是股東。這在美國企業當中,是極為罕見的排序。

星巴克為什麼會有這樣的想法,其實和他們的商業模式有關。星巴克將自家門市定義為「第三空間」(Third Place),也就是說,家庭是顧客的第一空間,職場是第二空間,而星巴克則是第三空間。為顧客提供不同於家庭或職場的悠閒放鬆——星巴克的商機就在這裡。

星巴克認為,當員工擺出一張臭臉,或把服務當成例行公事,顧客便無法在星巴克悠閒放鬆。為了讓顧客感到閒適,員工必須開心喜悅、活力充沛地工作;員工活力充沛地工作,就能讓顧客感到愉快,進而再次來店消費。最後帶動公司業績上揚,股東應該也會跟著笑呵呵。

星巴克的這一套哲學,應該是日本早期的企業主會聽得大受感動、喜極而泣的一番說詞。用這一套哲學,再連結星巴克的創業故事,便能很簡單明瞭地傳達星巴克所重視價值。

諸如此類的象徵性故事,消費者今天聽過之後,明天就能再告訴其他人。因此,這些品牌故事會在不知不覺中傳開,為建立公司形象扮演重要的角色。

然而,對企業而言,最重要的不只是讓消費者聽了之後想告訴更多人,也不是只要令人想按讚就好,而是要透過這些故事,讓消費者可以從中了解企業的商業模式、營運機制或系統。這些故事與企業的策略直接相關,和那些純粹插科打諢的趣聞截然不同。因此,能為顧客提供卓越品牌價值的公司,多半都有這種能與商業模式、企業策略相連結的象徵性故事。

象徵性故事能幫助顧客更加了解企業的商業模式、營運機制與系統。(圖片來源:商業周刊提供)

內容來源=《早稻田MBA創新管理筆記》,商業周刊出版

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